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【懂商道】千亿恒安背后的草根老许 高圆圆

www.lnnews.net 作者:澳门百家乐官方网站 来源:未知 发布时间:2017-03-20 14:49

【懂商道】千亿恒安背后的草根老许 高圆圆 恒安如今已是近300亿销售额、超千亿市值的卫生巾巨头。联合创始人许连捷虽然小学毕业,但善用外脑多次引入管理咨询公司推动了3次管理大变革,实现了公司的跨越式发展。96年在公司不缺钱的时候力排众议通过上市规范



【懂商道】千亿恒安背后的草根老许 高圆圆


  恒安如今已是近300亿销售额、超千亿市值的卫生巾巨头。联合创始人许连捷虽然小学毕业,但善用外脑多次引入管理咨询公司推动了3次管理大变革,实现了公司的跨越式发展。96年在公司不缺钱的时候力排众议通过上市规范了管理;2002年,聘请咨询公司用了18个月推行一套名为“TCT行动”的管理变革计划,5年后营业额达54亿港元增长了5倍;2007年底,他又引进博斯做目标管理,2年后营收突破100亿港元;2014年又引进IBM公司和SAP公司,打造大数据产业模式。 如今,恒安已脱胎换骨,成为一家与国际接轨的快消品巨头。

  起于草根的平民企业家,福建泉州的“商业教父” 。

  

  “你的问题我三分钟回答你,你就不用再问了。”恒安国际行政总裁许连捷看过采访提纲后,对着一名原定联合采访1小时的记者说。他自己甚至还没有坐下来,就对着提纲自问自答起来。9个问题,各给出了一句话的回答。答毕,许连捷向呆立无语的记者给出了解释:提纲设问中,有两处存在明显错误,“来之前,没有认真去了解恒安”。现场一度陷入沉寂。大家有些同情那位尴尬的同行,好在这并未影响访谈的进行。事实上,许连捷是一个不错的受访人,有问必答,不矫饰,不回避。访谈的间隙,他接受了记者的歉意,连声劝慰说:“没有怪你的意思,千万不要往心里去。”

  这个小插曲体现了这位泉州“商业教父”的处事方式:直率、较真、就事论事,但不失长者的宽厚。而这恰可以成为理解恒安27年“进化史”的一个切口。

自我革命

  许连捷自认平凡,但有长处,“我性格中有个好处,能看到未来的趋势,时时刻刻有危机感”。

  创业之初,恒安从事服装业,没有品牌,赚取加工费,当时晋江家家户户都是小规模服装厂,许连捷认为这样做没有前途。转行卫生巾,据说来自现任恒安董事局主席施文博的启发。“当时施总是香港商人、归国华侨,见识多,眼光很够用。”恒安华北区总经理刘福顺说。恒安那时的产品“很土”,但许连捷不担心没有市场,其生意逻辑简单明晰:“做任何一个产品,就看有没有回头客?如果有回头客就有市场,多一个客户,一个传两个,传三个……”

  当时,国内缺乏制造卫生巾的配套材料,90%要靠进口,恒安是民营企业,没有购汇额度。国内四大国有卫生巾定点厂,1美元外汇用2.4元人民币买过来,恒安得用5.6元,其中3.2元去买外汇的额度。恒安的生产成本就是国有厂商的零售价,每一包要贵2毛钱。凭什么贵呢?“普通卫生巾背胶是两点,中间会移动,恒安用两条背胶来固定,移动就小了。”许连捷用标准的企业战略术语说,“我们主打的是差异化策略。”

  1986年,许连捷花了三万元钱打广告,第一次做了“安乐”卫生巾的广告——许感慨,幸亏当时还没有“安乐死”的说法。首款广告片的诞生是这样的:制作费几百元人民币,制作人是一个广告系的学生,出镜的两个中学生,每人的酬劳是10元钱,外加一份盒饭。

  1990年代初,国有厂商退出市场,购汇额度也放开了,恒安的盈利水平迅速上升,净利润超过20%。更重要的是,卫生巾市场迅速普及。恒安的生意好到有人用钱包着刀子,逼着业务员开提货单,“100箱货拿出门口,一倒手就可以赚1000元”。

  “最辉煌的时候,危机就来了,有这么好的生意谁不做?”1992年前后,全国注册的就有四五千家制造商,未注册的夫妻店不计其数,许连捷决定对标日本花王公司,将所有的家当投进去做设备升级。“安乐”卫生巾的制造设备不过10多万元,高端品牌“安尔乐”一条生产线的投入是千万元级,而无网布等相关原材料国内不生产,进口又贵好几倍,恒安只能自己投钱做配套。不过,恒安避免陷入到低端产品的价格战,一路增长,等到恒安国际上市的1998年,公司销售额达到13亿港元,净利润达到2.86亿港元。

  赴香港IPO遭到很多创业股东的强烈反对。公司太挣钱了,自己人想投资增加股份都不让,把股权卖给别人摊薄自己,谁干啊!有好心的股东打圆场,说安心挣两年后再去上市。许连捷再次表现了自己的强硬:“我说时间不等人,公司七大姑、八大姨,亲朋好友众多,明明知道管理上出现瓶颈,很多感情割舍不开,要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度,用人靠关系,专业人才进不来。”一旦上市,公司必须接受很多条款的管制,比如明晰股权,关键岗位亲属回避等,都有助于完善管理流程。

  恒安确实不缺钱,直到2003年,恒安国际收购非上市产业——“心相印”纸巾业务,才把融来的7亿多元花掉,但上市很快得到了回报。

  

  1999年,时任恒安副总经理的吴世界全家遇害,公司从管理者到员工必须配合公安机关的调查,150多个刑警在公司待了5个多月,“真是挖地三尺。”许连捷心力交瘁,一度回到农村的土屋居住,恒安陷入长达半年的“无政府状态”。“如果当时没有上市带来的整套健全规范的管理制度,和透明运营的操作流程,遭遇这么大的突发事件,公司可能就不会存在了。”许连捷回忆说。

一线管理

  “我一开始不是老总的料,1990年,就是名义上的一把手了,但内部管理由公司常务副总负责。我自己就是一个跑业务的料,为什么让常务副总跟我同一个办公室?我一回来就跟他说市场的情况,向他汇报。”许连捷一直对一线市场有着天然的亲近感。

  

  在许连捷看来,管理的第一要务是“尽心尽责”,如果不在一线,单纯只听汇报、看表面文章,这是一个非常危险的信号。“我每做一个决策,包括价格或者营销策略的调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝不敢坐在屋子里面拍脑袋就干。”

  类似卫生巾这样单价低的产品,一有风吹草动都可能引发市场剧烈波动。有一次,恒安卫生巾突然调价,从0.99元一包调到1.2元一包,当时,市场上确实供不应求,木浆又涨价,负责营销的下属就调上去了,但许连捷之前不知情,“正好我在北京,我赶快飞了回来,我问为什么没跟我打招呼就调价,他说等不及了,上海一家公司逼着我们调,不调白不调”。

  很快,许连捷发现有问题。力促调价的公司囤了不少库存,一涨价,账上就直接赚钱了。他赶快补发一个电报给所有经销商,说“调价时间另行通知”,但上海已经上调了20%,这让广东的客户开始囤积库存,许连捷硬是坚持了一两个月没动,广东的客户看没动静,慢慢自行消化了,“我等到差不多两边都正常要货了,看到市场也能接受,才正式做了价格的调整”。

  刘福顺说,他的老板一直坚持着跑市场的习惯。在恒安上市前,许连捷经常和一线销售员一道,睡三人一间的普通客房。如今,恒安的体量已经不小,许连捷下市场的机会少了,但信息渠道依然通畅。

  前年,北京一家商场没有及时回款,华北区停止对其供货。可没几天,负责销售的总监就收到了许连捷的短信,询问那个商场缺货已经非常严重,到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板:“市场走得少了,但他有各种社会关系了解一线。”

  许连捷也非常喜欢肯走到一线的管理者。摩根士丹利曾是恒安国际的股东,后来因两家出现战略分歧而退出。许连捷至今还在惋惜代表大摩的那位董事的离职:“他愿意改变自己,深入到基层,持续跑市场,当时给他派车都不要,自己租车,去了解基层业务员,对高层和对我本人都认可。摩根士丹利决定退出,他左右不了,但我们到现在还是好朋友。”据说,由于恒安和许连捷在晋江的商业地位,这种习惯影响了当地一批企业家。

  借助IT系统,现在许连捷不跑一线,也能实时了解公司9个销售大区的订单表现。“公司总部对业绩的追求抓得很紧,每天都会跟踪销售数据,每10天总部就一个邮件下来了,告诉你目前在九大片区排行第几、销售预算的完成率,从1月1日累计到现在,你的完成率排第几,同比增长排第几等等,同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”刘福顺坦言在恒安很有压力。

  恒安国际的营业收入约为170亿元,年增速保持在20%以上,但许连捷在内部定下的增长目标,常常比实际达成的更高,“恒安一直保持着进攻的态势,尤其是在北京和上海这两个恒安子品牌表现相对较弱的城市,进攻是最好的防守,才有可能把生意做起来。”刘福顺说。

  这家27岁的公司,依然保持着某种来自草根的“狼性”。

  恒安国际的市值超过800亿港元,其在全国的销售网络令人生畏:业务员超过15000人,直接或间接管理着超过70万个销售终端。

  许连捷的目标在于打造一个快速消费品帝国,他并不愿自我设限在纸业领域。2008年,公司“跨界”收购了福建亲亲食品,这宗并购当年被投资者看空,消息发布的当天,蒸发了百亿市值。此外,多款日化产品在多省试推,当被问到是否会持续扩充日化产品线时,许连捷回答说:“只要属于快消易耗品,我们不排除这种可能性。

  

  无疑,渠道网络是恒安“跨界”最大的资本。许连捷自信两者的网络可以整合,发挥协同优势。但是,至今亲亲食品仍由独立的销售队伍进行操作,“食品跟生活纸品差别比较大,由于企业文化和经销网络的差异,我认为整合的时机还不成熟。”许连捷说。

  刘福顺详细解释了两种品类运作的差别:“首先,保质期区别大,食品要求新鲜度,讲究快进快出,容不得半点积压;其次,大型商场对接的部门不同,亲亲的产品归在小食品科,纸品在日化科,会对协同产生障碍;最后,由于有保质期,食品要求定制式生产,基本没有库存,生产一端的操作要严格很多。”

  或许年龄才是妨碍许连捷实现理想的最大障碍。他曾说过,自己本打算工作到55岁退休,已经属于超期服役,待到60岁就真要退休了,而今年他59岁。更糟的是,“我的孩子都不接我的班,搞自己的事业”。2010年的一次采访中,他谈到有意将公司首席运营官许水深作为接班人选。许水深一样来自许氏的大家族,更多是职业经理人的身份(恒安国际2010年报显示,其仅持有0.01%的公司股权)。退出日常管理后,许连捷准备“再盯两年”,“我还是董事局的,可能他们还会把我留住当顾问”。

  但是,许连捷家族的影响力仍会延续,他的儿子许清池已成公司的董事。施文博做了相同的安排,他的公子施煌剑也在董事会。两大家族合作了27年。“我们分工很明确,董事会上大家发表意见,董事会决策下来后,就是我做主了。”许连捷说。恒安国际2010年报披露,施文博和许连捷分别持有18.61%和18.36%的股权,在2011年的福布斯中国富豪榜中,两人分列第36名和第37名,未来,两家子辈的和睦至关重要。

  除了是企业家和富豪之外,许连捷还是一位慷慨的慈善家,其个人捐款累计在2亿元以上。2011年末,他的二公子大婚,他向晋江慈善总会捐款6666.66万元。与中国很多企业家一样,许连捷拥有全国政协委员、全国工商联副主席之类的政治身份。正在召开的2012年全国“两会”上,他的提案是《关于把泉州市作为民营经济发展综合改革试验区,特殊政策先行先试》。

  现在的许连捷及其家族,无疑是当代中国的精英阶层。但是,他喜欢调侃自己起点低,“1985年恒安创建时,公司没有多少人才,财务借用镇办企业的会计、出纳,会计来自茶饼厂,出纳是猪饲料加工厂的,仓库管理员是个老头,大家几乎接近全文盲,我算是文化水平最高的,但没有拿到小学毕业证书”。

  好在许连捷善于学习,“喝茶聊天就是学习”。1985年,公司第一份财务报表,他看不懂,向会计请教了两三个月才搞明白;创业之初,他不懂服装打样,每次遇到难题,都找“柒牌”创业七兄弟中做裁缝的老五,开着摩托车把人家载过来请教。那真是个不错的时代,左邻右舍的普通人都有机会创造传奇。

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